Beispiele:

Einige Beispiele aus der Praxis veranschaulichen die Umsetzung.

Auswirkungen des Fachkräftemangels

1. Analyse der Ausgangssituation

  • Ein Verband mehrerer Kindertageseinrichtungen (freier Träger) wendet sich an uns, weil es immer schwieriger für seine Personalabteilung wird, geeignete Fachkräfte zu finden. Die Auswirkungen des demographischen Wandels sind bereits spürbar.
  • Die Rahmenbedingungen ermöglichen keinen Wettbewerbsvorteil durch höhere Entgeltzahlungen.
  • Die bislang ergriffenen Maßnahmen und Aktivitäten zur Anwerbung von Fachkräften werden analysiert und Alternativen diskutiert.

2. Zielsetzung und Handlungsfelder / Optionen

 
Als Ziel wird formuliert:

Reduktion der Mitarbeiterfluktuation und Verbesserung des Arbeitsklimas.
Diskussion von Handlungsansätzen zur Zielerreichung:

1. Zur Situationsanalyse:

Mitarbeiterbefragung zur Arbeitszufriedenheit

2.  Zur Verbesserung der Führungsarbeit:

a) Vereinbarung von Führungsgrundsätzen
b) Darauf aufbauend die Einführung eines Führungsfeedbacks

3. Maßnahmen zur Gesundheitsförderung

Entscheidungsfindung:
Situationsanalyse durch eine Mitarbeiterbefragung

3. Umsetzung und Begleitung

  • Entwicklung eines Fragebogens in Absprache mit dem Betriebsrat
  • Organisation einer Informationsveranstaltung
  • Durchführung und Auswertung der Befragung
  • Präsentation der Ergebnisse auf einer Informationsveranstaltung
  • Hierarchieübergreifender Workshop mit Geschäftsführung und Betriebsrat zur Vereinbarung von Maßnahmen
  • Erstellung eines Projektplans zur Umsetzung
  • Option eines Follow-ups

Ein gemeinsam getragenes Führungsverständnis etablieren

1. Analyse der Ausgangssituation

  • Eine kleinere expandierende Organisation (etwa 50 Mitarbeiter) hat eine neue Teamleiterebene eingeführt und möchte ein gemeinsames Führungsverständnis etablieren.
  • Analyse von Aufbauorganisation, Verantwortungsbereichen und Weisungsbefugnissen.
  • Diskussion der getroffenen Maßnahmen zur Akzeptanzsicherung für die neue Teamleiterebe.

2. Zielsetzung und Handlungsfelder / Optionen

Die neue Führungsebene ist unverzichtbar für die Steuerung einer expandierenden Organisation.

Ziel ist die Etablierung einer gemeinsam getragenen Führungskultur mit verbindlichen Verhaltensregeln für alle Führungskräfte.

Akzeptanz der neuen Führungsebene seitens der Mitarbeiter.

Diskussion von Handlungsmöglichkeiten:
  • Führungsseminar zur Etablierung eines gemeinsamen Führungsverständnisses
  • Teamworkshops zur Steigerung des Wir-Gefühls
  • Klärung der Befugnisse und Kompetenzen der Teamleiter-Positionen
  • Prozessbeschreibung entsprechend den Standards des Qualitätsmanagements
  • Formulierung von Führungsgrundsätzen
  • Durchführung eines Führungsfeedbacks

Entscheidungsfindung:
Verabschiedung von Führungsgrundsätzen und Durchführung eines Führungsfeedbacks

3. Umsetzung und Begleitung

  • Qualifizierung der Teamleiter in den Bereichen Mitarbeiterführung und Gesprächsführung
  • Workshop zur Klärung des Führungsverständnisses
  • Formulierung von Führungsleitlinien und Unterzeichnung aller Führungskräfte
  • Öffentlichkeitsarbeit zur Einbindung der Mitarbeiter
  • Klausurtagung zur Besprechung der Rahmenbedingungen des Führungsfeedbacks
  • Entwicklung des Fragebogens zum Führungsfeedbacks
  • Durchführung und Auswertung der Befragung
    Erstellung einer Präsentation für die jeweilige Führungskraft
  • Optionales Angebot:
    - Einzelcoaching zur Vorbereitung des Feedbackgesprächs
    - Moderierte Feedbackrunde zur Besprechung der Ergebnisse in den jeweiligen Teams
  • Führungsklausur zur Evaluation der Ergebnisse und zur Optimierung des Verfahrens

Umgang mit den Herausforderungen des demographischen Wandels

1. Analyse der Ausgangssituation

  • In einer großen Organisation scheiden in den nächsten vier Jahren altersbedingt Führungskräfte in erheblichem Ausmaß aus. Von der Fachabteilung ist das Problem klar erkannt, aber es fehlen geeignete Strategien, diesen Prozess zu steuern. Zudem ist das Problembewusstsein und entsprechend die Akzeptanz für etwaige Maßnahmen jenseits der Fachabteilung gering.
  • Analyse der Personalbedarfsplanung für die nächsten Jahre, des Bedarfs an Führungspositionen sowie der abteilungsspezifischen Auswirkung der altersbedingten Fluktuation.
  • Diskussion/Analyse der Praxis der bisherigen Stellenbesetzungen.
  • Formulierung von Zielen.

2. Zielsetzung und Handlungsmöglichkeiten

Als kurzfristiges Ziel wird formuliert, der bevorstehenden Fluktuation der Führungskräfte zu begegnen.

Diskussion von Handlungsmöglichkeiten:

Transparenteres Verfahren zur Besetzung von Führungspositionen durch:

  • Definition eines Anforderungsprofils für Führungskräfte
  • Optimierung von Auswahlkriterien und Besetzungsverfahren
Nachfolgeplanung für jede Führungsposition durch:
  • Einrichtung individueller Karrierepfade
  • Überarbeitung der Personalbedarfsplanung
Gezielte Qualifizierung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen vor Übernahme einer Führungsaufgabe durch:
  • Definition des Anforderungsprofils für Führungskräfte
  • Nachwuchsentwicklungskonzept / Trainee-Programm

Entscheidungsfindung:
Gezielte Qualifizierung von geeigneten Nachwuchskräften zur Vorbereitung auf Führungsaufgaben.

3. Umsetzung und Begleitung

  • Einrichtung einer Projektgruppe mit Personalrat und Leitung zur Formulierung des Anforderungsprofils
  • Entwicklung des Auswahlverfahrens für den Nachwuchskreis
  • Öffentlichkeitsarbeit zur Akzeptanzsicherung im Haus
  • Festlegung der Qualifizierungsziele
  • Entwicklung und Abstimmung eines modularen Trainingskonzepts
  • Durchführung der Seminare und Trainings
  • Maßnahmen zur Transfersicherung
  • Implementierung eines Mentoringprogramms zur hausinternen Begleitung
  • Mentorenschulung
  • Evaluation

Einführung des Leistungsentgelts im Rahmen des TVöD

1. Analyse der Ausgangssituation

  • Eine Organisation ist Mitglied im Verband kommunaler Arbeitgeber. Bislang konnte keine Betriebsvereinbarung zum Leistungsentgelt (LEG) erzielt werden. Ein neu gewählter Betriebsrat ist offen für einen Neuanfang.
  • Die Entscheidung für die Einführung des LEG wurde grundsätzlich getroffen. Offen ist, welches Modell optimal den Anforderungen entspricht. Eine kompetente Consultingfirma zur Begleitung und Umsetzung wird gesucht.
  • Diskussion der spezifischen Rahmenbedingungen und Analyse der bisherigen Ansätze, zu einer Betriebsvereinbarung zu kommen

2. Zielsetzung und Handlungsfelder / Optionen

  • Ziel ist der Abschluss einer Betriebsvereinbarung, die bei der weit überwiegenden Mehrheit der Mitarbeiter Akzeptanz findet und somit das vorhandene gute Klima stützt.
  • Zudem soll die praktische Umsetzung des Leistungsentgelts ressourcenschonend erfolgen und die weitere strategische Entwicklung der Organisation unterstützen.

Entscheidungsfindung:
Vereinbarung einer Prozessbegleitung bis zum Abschluss einer Betriebsvereinbarung

3. Umsetzung und Begleitung

  • Grundlageninformation über die unterschiedlichen Möglichkeiten zur Umsetzung des Leistungsentgelts für die Beschäftigten zusammenstellen
  • Bildung einer Projektgruppe für die weitere Erarbeitung
  • Organisation der prozessbegleitenden Öffentlichkeitsarbeit
  • Praxisphasen zur Einbeziehung der Mitarbeiter
  • Abschluss der Betriebsvereinbarung
  • Qualifizierung der Führungskräfte zur Umsetzung der Vereinbarung
  • Evaluation und Optimierung des Prozesses nach einem Jahr

Führungskräfteschulung: Personalbeurteilung

1. Analyse der Ausgangssituation

  • Eine große Organisation hat ihr Beurteilungswesen überarbeitet und möchte ihre Führungskräfte entsprechend schulen. Das Beurteilungsverfahren wurde innerhalb der Organisation entwickelt und eine Bedarfsanalyse liegt vor.

2. Zielsetzung und Handlungsfelder / Optionen

  • Ziel der Kooperation mit carpe diem ist die Durchführung von Schulungen zur Qualifizierung der Führungskräfte.
  • Vorstellung verschiedener Seminarkonzepte, Trainingsschwerpunkte und Erfolgskriterien.

Entscheidungsfindung:
Auswahl des geeigneten Seminarkonzepts und Trainers.

3. Umsetzung und Begleitung

  • Durchführung von Trainings
  • Seminarevaluation durch Teilnehmerbefragung

Nachwuchskräfteentwicklung

1. Handlungsansatz

Eine größere Organisation plant für die nächsten Jahre eine systematische Entwicklung der Führungskräfte aller Ebenen.

  • Analyse des Bedarfs an Führungskräften für die nächsten fünf Jahre
  • Abstimmungsbedarf der Personalentwicklung mit weiteren laufenden Maßnahmen und Vorhaben der Organisationsentwicklung
  • Diskussion von organisatorischen und finanziellen Rahmenbedingungen

2. Zielsetzung und Handlungsfelder / Optionen

  • Ziel der Kooperation mit carpe diem ist die Konzeption eines Curriculums zur Entwicklung des Führungsnachwuchses für die nächsten drei Jahre
  • Diskussion von Veränderungswiderständen bei der Umsetzung des Konzepts und der Strategien zur Sicherstellung der Akzeptanz für die Nachwuchsentwicklung
  • Erstellung eines Anforderungsprofils für unterschiedliche Hierarchieebenen
  • Möglichkeiten zur Praxisverzahnung und Transfersicherung der Qualifizierungsinhalte

Entscheidungsfindung:
Vereinbarung eines Konzepts zur Bedarfsanalyse und nachhaltigen Entwicklung der Führungskräfte. Die Umsetzung des Konzepts ist ausdrücklich kein Gegenstand.

3. Realisierung und Umsetzung

  • Bildung einer Projektgruppe mit Personalleitung und Personalvertretung
  • Formulierung der Rahmenbedingungen des Qualifizierungskonzepts
  • Planung und Durchführung von mehreren Info-Märkten mit 150 Führungskräften zur Bedarfsermittlung und Akzeptanzsicherung
  • Dokumentation und Auswertung der Info-Märkte
  • Vorstellung eines Konzepts zur Führungskräfteentwicklung unter den Rahmenbedingungen:
    Vernetzung, hierarchieübergreifende Zusammenarbeit, Sozialkompetenz